Работа с сетевыми магазинами. Вход в сети как и переговоры с любой компанией начинаются с переговоров. Которые в свою очередь начинаются с выявления потребностей клиента. Потребности клиента бывают двух типов: Личные.
Рекламные и маркетинговые услуги розничной сети. Зачастую торговые организации наряду с договором поставки товаров заключают также договор об оказании рекламных услуг либо заключают смешанный договор..
Условия прохождения тестового периода; маркетинговые мероприятия; маркетинговый бюджет; логистика; срок договора. Заключение договора поставки с торговой сетью - важный этап.. Полностью вопрос звучит так: «Моя компания занимается оптовыми поставками продуктов питания в торговые сети. В одной из них мне заявили, что договор поставки можно заключить только вместе с договором об оказании нам сетью маркетинговых и иных услуг.
Подразделения Потребность в безопасности. Выполнение планов. Потребности в уважении и комфорте. Обеспечение функционирования.
Потребность в деньгах. Достижения целей. Таким образом, у любого переговорщика есть потребности двух типов, которые ему необходимо удовлетворить, свои личные и потребности подразделения. Перед тем как начинать переговоры необходимо понять их, это собственно справедливо для любой продажи. Для каждой сети, конечно, они будут свои, что обуславливается личностью переговорщика и целями сети. Но у каждого закупщика есть потребность в грамотных партнерах и экономии рабочего времени.
Ежедневно закупщику приходят коммерческие предложения о сотрудничестве. Многие компании хотят поставить свою продукцию на полки магазинов, справедливо полагая, что она должна там быть. Оформление же этих предложений оставляет желать лучшего. Это могут быть базовые прайсы, в которых указана цена за 1 ед.
. Кроме того, в договоре на оказание маркетинговых услуг можно оговорить: .. Как крупные торговые сети обманывают покупателей. Торговая сеть «МЕТРО Кэш энд Керри» заключала со своими о том, что торговая сеть отказывается расторгать договор и таким. Форумы ». Работа с торговыми сетями » Расторжение договора с сетью. promopt, в свое время не подписали маркетинговый договор, хотя очень сильно давили, там действительно кабала. При этом все прочие договоры с торговой сетью (маркетинговые, рекламные и т.п.), направленные на уменьшение маржи поставщиков и увеличение маржи торговых сетей, должны проходить обязательное согласование в ФАС России или считаться притворными'.
Также есть предложения с указанием сайта, где описан товар и цена, за которую его готовы продать. Конечно, это тоже предложения, но они мало информативны, и не помогают партнеру в сети сделать свой выбор. Другой стороной являются предложения с описанием истории компании от зари перестройки, на 5 страницах, и в конце пару слов о том, как компания видит свое сотрудничество с сетью. Но есть предложения иного плана, которые строятся на основе потребностей клиентов, с учетом их бизнес- процессов. Например: Продукт. Его преимущества.
Таблица расчетов. Перспективы совместного сотрудничества. Пример таблицы. Товар. Цена отпуска. Цена на полке. Объем продаж. Валовая выручка. Валовая наценка. Цена на полке у конкурентов.
Маркетинговый бюджет. Отсрочка (или другие условия). Коробка. 12,5. 17,5. Таким образом, составленное предложение имеет больше шансов быть рассмотренным, поскольку удовлетворяет важному требованию – экономии рабочего времени и учету потребностей клиента. К тому же оно предлагает почти готовое решение и не требует дополнительных усилий на размышление. Конечно, также в предложении необходимо указать, в чем преимущества работы с вашим продуктом, чем он отличается от конкурентов и каким образом соответствует достижению целей сети. Дальнейший маршрут работы в сети зависит от того, какие потребности клиента вы можете удовлетворить.
А для того чтобы это узнать, необходимо узнать подробно своего клиента. Нужно выяснить следующие моменты: Определить основные цели сети и выявить исходя из этого стратегические потребности. Определить приносящие прибыль процессы, ведь понятно, что у дискаунтера и бутика это различающиеся действия. Определить возможности повышения эффективности полки вашей группы. Определить структуру сети и контакты ключевых сотрудников и подразделений. Выявить потребности этих подразделений.
Определить механизм принятия решения в этой сети по вашему товару. Определить клиентов своего клиента и их потребности. Определить зависимость закупщика от других подразделений, и уровень этой зависимости.
В общем, узнать все, что можно о своем клиенте. Чем больше вы о нем знаете, тем проще вам будет вести переговоры. Источники информации. Сотрудники компании клиента.
Собственный сайт компании и служба информации. Компании, уже работающие с этой сетью. Собранная информация по клиенту — это уменьшенные проценты вашей потенциальной скидки.
Но эта информация не просто данные, которые стоит знать сотруднику, это план работы с клиентом. Все подразделения в любой компании имеют свои внутренние взаимосвязи, которые и в сетях тоже играют существенную роль. Самый легендарный закупщик, «держащий в кулаке» город, должен держать отчет не только перед своим руководством, но и перед горизонтальными подразделениями бухгалтерией, логистикой, маркетингом и т. Анализируя потребности этих подразделений, особенно в связке с потребностями компании в целом и службы закупок в частности, можно многое понять о механизме принятия решений в компании. Работая и с этими потребностями достичь желаемого результата в разы легче. Ценовая политика при работе с сетями.
Сети, все сильнее давят на поставщиков, требуя низких цен и маркетинговых бюджетов, да плюс ко всему этому еще и большие входные билеты. Многие компании, для того чтобы завести свою продукцию в матрицу сети готовы идти на многие уступки. Поэтому соглашаются на большинство условий сетей, и утомленные долгими переговорами, но счастливые оттого, что они в матрице, даже гордятся этим. Проходит пара месяцев, а то и кварталов и эйфория уходит, и встает вопрос, а так ли это хорошо, что вошли. Часто встречающаяся ситуация, когда цены на товар, поставляемые в сеть, являются для компании гибельными. То есть чем больше продажи в этой сети, тем больше убытка это приносит. И это, к сожалению, не единичные случаи.
Вот такой получается парадокс, компания хочет войти любой ценой, заходит, а потом спрашивает себя, а что же мы сделали, как теперь из всего этого выпутываться. Ведь что происходит – заключается договор с какой- нибудь крупной сетью, она требует скидок, заманивая количеством магазинов и предполагаемым объемом продаж. При этом закупщики давят на поставщика всеми доступными средствами, да плюс к этому почти в каждом деловом издании твердят про доминирование сетевой розницы, про диктат сетей и про нехватку места на полках для всех производителей, в итоге часто продавцы заключают договор на условиях сети. Давайте представим, некая компания производитель, выходит на рынок и стратегически важным для себя считает наличие своей продукции во всех сетях региона.
Предположим, что первая сеть, с которой заключили договор, просто требует скидку, и маркетинговый бюджет в виде входного билета и небольшого списка акций, в которых нашему поставщику придется участвовать. И хорошо если во время переговоров удастся удержать скидку в разумных пределах, потому что есть масса примеров того, когда от базовой цены давалась скидка в 2. Вернемся к нашему производителю, мы имеем договор сразу с большим количеством магазинов, пусть и с несколько великоватой скидкой, но все же вполне рентабельный проект. Проводятся переговоры со следующим ритейлером, а вот у него уже и объемы продаж выше, и сам он поинтереснее. Да вот незадача, в его договоре указан модный ныне пунктик о ценах не выше, чем у конкурентов, иначе не избежать проблем, в виде штрафов недетских.
И все бы ничего, да вот у него и ретро- бонус еще 8- 1. И вот тут- то и получается неприятность, даете вы ему цену такую же, как и предыдущему, но а сверх того еще и ретробонус. И попадает компания в плохую ситуацию — рентабельность снижается, и намного. А дальше цепная реакция, в сетях неплохо функционируют отделы маркетинга, и они внимательно следят за ценами, и каждые переговоры — это борьба за скидку. Соответственно, если вы входите в сети от меньших к большим, то очень вероятно, что вас будут отжимать по цене вниз. И чем больше клиент, тем хуже для вас будут условия. Но и это еще не вся проблема, если компания работает еще и в регионах, возникает дополнительная проблема при региональной экспансии сетей.
Не для кого не секрет, что например, в Ашан, сегодня на большинство товаров, низкие цены, а эта сеть планирует бурно развиваться в регионах, и цены там у них будут московские. Как тогда быть с региональными партнерами? Для многих компаний экспансия Ашана в регионы станет существенной проблемой, и им придется делать выбор. Так как поднять цены в этой сети крайне затруднительно. Та же ситуация и по другим крупным сетям – Метро, Перекресток и др.
И выбор придется делать обязательно, так как сети требуют постоянного снижения цен, а также единых цен по России. И многие принимают такое решение, перестают работать с сетями, которые выбиваются из ценового ряда. Многие компании пытаются решить эту проблему, кто- то просто снижает качество продукции, стремясь снизить себестоимость. Другие работают над снижением издержек.
Кто- то сокращает персонал, обслуживающий эту сеть, сокращают затраты на мерчендайзинг, но все эти пути неэффективны, поскольку ведут к потере канала сбыта или вовсе потере продаж из- за снижения качества и репутации продукта. Откуда вообще взялась эта проблема? Почему для многих компаний она столь болезненна? Из истории рынка в России! Очень долгое время, основным инструментом маркетингового продвижения и борьбы с конкурентами была скидка.
Чем больше скидка, тем ты конкурентоспособнее. Тогда не было маркетинговых бюджетов на сеть в сотню тысяч долларов, которые ложатся при такой скидке непосильным бременем на экономику продажи. И те компании, что успели понять это, уже не страдают от ценовых ловушек, которые сами себе же и поставили. Сейчас очень важно выстраивать ценовую стратегию продукта, это является критерием выживаемости бренда и даже компании.
Для этого нужно в себестоимости продукта учитывать, сколько средств понадобится на его продвижение и развитие на рынок и уже исходя из этого, и определять минимальную цену. И не нужно бравировать низкими ценами, низкая цена — плохое конкурентное преимущество. Те деньги, что вы дадите в виде скидки, никто не будет считать как маркетинговый бюджет! И даже если вы дадите максимально низкую цену, то при низкой маркетинговой активности ваш рейтинг в глазах закупщиков будет невысокий! Им нужны живые деньги. Именно поэтому сегодня цену нужно отстаивать до конца, наиболее грамотным будет вообще для всех сетевых клиентов давать одну цену — розничную для региона, отыгрывая статус клиента маркетинговыми бюджетами и ретро- бонусами.
Единая цена снимает вопросы равенства цен по клиентам, а также снимает вопрос скидки, так как если компания для всех представляет одну цену, то с этим все соглашаются. В этом случае, у вас будут ресурсы для укрепления бренда, и вы всегда будете желанным поставщиком! И что немаловажно, проявляя маркетинговую активность, вы укрепляете свой бренд, а это в свою очередь даст дополнительный козыри при переговорах на следующий год. Чем сильнее бренд, тем сговорчивее клиенты.